현재 일본을 대표하는 기업이자 글로벌 자동차 판매 1위 기업인 토요타(Toyota Motor Corporation)는 고품질, 효율성, 지속적인 개선에 대한 조직적 헌신으로 유명하다. 1937년에 설립된 이 회사는 자동차 뿐만 아니라 제조업 분야 전반에서 제품 완성도에 대한 집착과 특유의 효율 중시 경영 방식으로 인상적인 족적을 남기고 있는 기업이다. 그렇다고 직원들을 마구 갈아넣기만 하는 것은 아니다. 팬데믹이 발생하기 훨씬 전인 2016년에 이미 토요타는 국가적 저출산 문제에 대응하기 위해 생산직군을 제외한 전 직원을 대상으로 파격적인 전면 재택근무를 시행해 세상을 놀라게 했다. 토요타의 본사는 일본 아이치현 토요타시(豊田市)에 있는데, 국가의 행정구역이 사기업의 이름을 따라 개명할 정도의 기업 위상을 보여준다.

지난 2010년대 초, 토요타는 치명적인 기술적 결함과 실망스러운 대처로 이른바 ‘토요타 리콜 사태’를 일으켜 한때 기업가치가 급락하기도 했다. 그러나 수 십 년에 걸쳐 차근차근 쌓아올린 탄탄한 브랜드 충성도와 합리적 가성비의 제품이라는 시장에서의 확고한 포지셔닝에 힘입어 사건 발생 불과 3년만에 다시 자동차 판매량 세계 1위로 복귀한 바 있다. 이러한 토요타의 성공 중추 중 하나는 당시 토요타 공장장이었던 오노 다이이치(大野耐一)가 확립한 “5 Whys” 집단적 문제해결 방법이다.

이 방법론의 작동 원리는 사실 별로 특별한 것이 없다. 본질적으로는 반복적인 질문 기법일 뿐이다. 문제가 발생하면 즉각적인 해결책 실행으로 넘어가기보다 문제의 근본 원인을 파악하기 위해 잠시 멈춰서 ‘왜 그렇지(why)?’ 자문하고, 거기서 나온 대답에 대해 다시 묻는 것을 다섯 번 반복하도록 권장하는 것이다. 무척 간단하지만 이를 통해 조직은 표면적인 문제 해결을 넘어 근본적인 원인을 찾아내게 된다.

사진 : 게티이미지뱅크

5 Whys의 최초 사례로 자주 거론되는 것이 유명한 전력 퓨즈 문제다. 기계가 자주 멈추는 이유로 맨 먼저 퓨즈의 단선이 지목되었지만, ‘왜?’를 반복하며 원인을 찾다보니 사실은 윤활유 펌프의 먼지여과기가 근본 원인이었다는 것이다. 여기서 단순히 퓨즈를 교체하는데 그쳤다면 공장은 잦은 가동중단으로 제대로 된 생산을 하지 못했을 것이다. 또한 미국의 토마스 제퍼슨 기념관 대리석 외벽의 부식 문제를 해결할 때도 이 기법이 활용된 것으로 알려져 있다.

이토록 단순해 보이는 원리인 5 Whys는 눈 앞에 보이는 문제를 빨리 해결하기 위한 방법이 아니라 근본 원인을 식별하고 정확하게 제거함으로써 재발을 방지하는 것이다. 핵심 문제에 대처함으로써 토요타는 임시적으로 증상을 가리키는 빠른 해결책이 아니라 지속적인 솔루션을 창출하고자 노력했다. 이 기법은 단순한 도구가 아니라 하나의 조직적 마인드셋(Mindset)이다. 토요타는 직원들이 현상에 의문을 가지고 더 근본적인 해결 방법을 찾도록 하는 문화를 유도한다. 이 철학은 시간이 흐름에 따라 점진적인 ‘개선’을 강조하는 기업 이념에도 부합한다.

최근의 불확실성이 높아지는 시기에는 문제의 원인을 정확히 파악해서 근본적인 해결책을 내는 빠른 의사결정이 필요하다. 이 기법은 '왜?'라는 질문을 반복적으로 던져서 문제의 근본원인을 파악하여 위기를 효과적으로 극복할 수 있으며 조직원들의 문제해결 능력을 향상 시킬 수 있다.

토요타가 가진 고품질에 대한 집착은 단순히 차량을 생산하는 것뿐만 아니라 지속적인 개선과 문제 해결에 대한 헌신으로 확장되었다. 여기서 탄생한 5 Whys는 토요타의 성공을 추구하는 다른 기업에게도 모범사례가 되고 있다. 호기심, 협력, 그리고 근본적인 원인이 무엇인지 끊임없이 추구하는 문화를 유도하고 집단적 문제해결력을 증진시킴으로써 기업은 작은 도전을 성장과 혁신의 기회로 바꿀 수 있다. 단순하지만 매우 효과적인 5 Whys는 제조 및 조직의 우수성에서 토요타의 영원한 조직문화이자 후세에 남길 유산으로 자리 잡을 것이다

출처 : 사람인 더플랩

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